Mut und Leistung
Schließung

Mut zur Entscheidung

Roundtable-Gespräch mit der Geschäftsleitung der Audi Hungaria

In einem Roundtable Gespräch tauschen sich die Geschäftsführer des Unternhmens über strategische und operative Entscheidungen bei Audi Hungaria aus. Eine Erkenntnis der Teilnehmer: so sehr Entscheidungen auf Fakten und Zahlen beruhen, so wichtig sind individuelle Motivation, Vertrauen, Mut und Teamarbeit.

Jeder Entscheidungsfiundungsprozess beginnt mit drei wichtigen Fragen: Woher kommen wir? Wo stehen wir? Wohin wollen wir?

Czechmeister: Schach ist gemeinhin ein Symbol für strategisches Denken. Während ein Schachanfänger lediglich 100 bis 500 Spielkombinationen kennt, beherrschen die Großmeister bis zu 70.000, die sie in komplexen Figurenstellungen erfolgreich umsetzen können. Werden solche Schemata auch im strategischen Entscheidungsprozess der Audi Hungaria angewandt?

Faustmann: Ich spiele selbst auch Schach. Eine Parallele zwischen diesem Spiel und unserer Arbeit ist tatsächlich nicht ganz so weit hergeholt. Unsere tägliche Management-Aufgabe besteht hauptsächlich darin, Entscheidungen zu treffen. Jeder entwickelt dazu mit jahrelanger Erfahrung seine eigene Vorgehensweise. Ich persönlich stelle mir zum Beispiel die Frage, wie wir in einer vergleichbaren Situation schon einmal entschieden haben. Dann frage ich mich: Wo kommen wir her? Wo stehen wir? Und wo wollen wir hin? Aber, ich kann nicht behaupten, dass wir in der Unternehmensleitung unsere Entscheidungen generell ganz genau so treffen wie ein Schachspieler, der alle Figurenkombinationen auswendig kennt. Dazu sind unsere Anforderungen zu komplex und zu vielfältig.

Heinfling: Die Tatsache, dass wir in der Motorenproduktion rund um die Uhr und sieben Tage die Woche produzieren, bringt einige Besonderheiten im Entscheidungsprozess mit sich.

Wir müssen klare Zuständigkeiten, Regeln und Prozesse für die Entscheidungsfindung festlegen und sie fristgerecht umsetzen. Was Schemata anbelangt: Wichtig ist, so viele Fakten wie möglich zu sammeln, diese dann mit Erfahrung und etwas Intuition zu ergänzen, um zu einer sachgerechten Entscheidung zu kommen. Und man muss konsequent sein: die Entscheidung rechtzeitig zu treffen und, wenn sie bereits getroffen ist, dahinter zu stehen.

Rozman: Übung macht den Meister, auch beim Schachspiel. Wer viel Erfahrung hat, fühlt sich dabei sicherer. Dasselbe gilt auch für Entscheidungssituationen. Gleichzeitig ist es aber auch wichtig, diese Erfahrungen weiter zu geben.

Czechmeister: Sind die Mechanismen einer effektiven Entscheidungsfindung erlernbar? Und spielen da auch Persönlichkeitsaspekte eine Rolle?

Walker: Zu einem gewissen Teil lassen sich diese Mechanismen sicherlich erlernen. Beispielsweise arbeiten wir in unserem Audi Produktionssystem mit einer Reihe von Fertigungsstandards, die vorgegeben sind.

Wir gründen unsere Entscheidungen auf Daten, Fakten und Vorgaben. Aber jeder nutzt auch seine Intuition, wenn er Entscheidungen trifft.

In dieser Hinsicht gründen sich unsere Entscheidungen auf Daten, Fakten und Vorgaben. Andererseits wird der Entscheidungsprozess auf jeden Fall von der eigenen Persönlichkeit, Werteprägung und dem individuellen Erfahrungsschatz beeinflusst. Jeder nutzt immer auch sein Bauchgefühl, seine Intuition, wenn er Entscheidungen trifft.

Schifferer: Aus finanzieller Sicht bin ich grundsätzlich daran interessiert, dass in einem Projekt die Wirtschaftlichkeit beachtet wird, was meist auf Zahlen, Daten und Fakten beruht. Es gibt jedoch auch Aufgaben und Probleme, bei deren Lösung es nicht aufs Geld ankommt.

Faustmann: Für mich ist Teamarbeit der Schlüsselbegriff, wenn wir über die Erlernbarkeit von Entscheidungsmechanismen sprechen. Daher sehe ich unsere Aufgabe darin, dafür zu sorgen, dass unsere Mitarbeiter sich in den Entscheidungsprozessen auskennen, ihre Verantwortung und Aufgaben verstehen und die nötigen Vorlagen somit selbstständig vorbereiten.

Czechmeister: Gerd Walker hat das Bauchgefühl angesprochen. Welchen Stellenwert hat es tatsächlich?

Heinfling: Intuition spielt eine große Rolle, aber sie allein reicht nicht aus. Man braucht eine gute Struktur, die für Entscheidungen eine wichtige Grundlage bildet.

Faustmann: Laut psychologischen Forschungen werden nur ungefähr acht Prozent der Entscheidungen wirklich im Kopf, also rational getroffen. Über 90 Prozent entspringen dem Bauchgefühl. Wir als Ingenieure versuchen, uns nur an diesen acht ProzentRationalität festzuhalten. Ich bin aber überzeugt, wir brauchen beides: den Bauch und die Intuition. In manchen Fällen muss man eine Entscheidung treffen, ohne zu wissen, was die Zukunft bringt. Eine Stärke der Audi Hungaria ist übrigens, dass wir die Entscheidungsschritte im Blick behalten: Auf Stufe eins müssen wir entscheiden, welchen Weg wir einschlagen. Das Restliche werden wir auf Stufe zwei und Stufe drei entscheiden, wenn alle Rahmenbedingungen klar sind.

A. Schifferer: In erster Linie gehe ich von Zahlen und Fakten aus. Sie sind nachvollziehbare Grundlagen, die nichts mit Intuition zu tun haben. In einigen Fällen lohnt es sich aber, auf den Bauch zu hören. Es gibt nämlich immer wieder Lösungsmöglichkeiten, die auf den ersten Blick nicht unbedingt rentabel und sinnvoll scheinen –der Bauch signalisiert aber: „Es bringt doch was!“. Ich muss ehrlich sagen, ich berücksichtige mein Bauchgefühl oder meine Intuition von Beginn meiner Überlegungen an.

Es ist klar, dass eine gemeinsame Entscheidungsfindung die Akzeptanz der Entscheidung selbst erhöht.

Rozman: Bei der Personalauswahl und im Umgang mit Menschen ist die Intuition sogar ein Kernfaktor. Im Personalbereich haben wir viele strukturierende Instrumente entwickelt: Wir messen und vergleichen mit Assessment-Centern, Fragebögen, Interviews, Kompetenzprofilen, usw. Auf der einen Seite stehen diese Fakten. Im Interview aber bekommen wir den entscheidenden persönlichen Eindruck, den nichts ersetzen kann.

Czechmeister: In der Motorenfertigung stellen wir in jeder zehnten Sekunde einen Motor fertig, die Produktion ist richtig ausgetaktet. Ist es bei diesem Tempo überhaupt möglich, Mitarbeiter und Führungskräfte in die Entscheidungen einzubeziehen?

Heinfling: Auf jeden Fall. Es ist auch klar, dass eine gemeinsame Entscheidungsfindung die Akzeptanz der Entscheidung selbst noch einmal erhöht. Das erleichtert vieles. Auf der anderen Seite werden einige Entscheidungen sehr kurzfristig getroffen. Zumindest bei uns. Es hängt natürlich auch von der persönlichen Erfahrung und Kompetenz ab. Wichtig dabei ist: Wenn es im Vorfeld nicht möglich ist, die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen, dann müssen die Rahmenbedingungen im Nachhinein genauestens erklärt werden – warum eine kurzfristige Entscheidung gefällt wurde und warum so und nicht anders.

Faustmann: Wenn man genügend Zeit investiert, über die Vor- und Nachteile, sowie die möglichen Konsequenzen einer Entscheidung mit allen betroffenen Fachbereichen nachzudenken und zu diskutieren, dann fällt es viel leichter, eine Entscheidung zu treffen. Denn die Entscheidung ist immer nur ein erster Schritt und sie hat alleine keine Bedeutung. Entscheidend ist, dass sie in die Mannschaft transportiert wird und alle gemeinsam sie umsetzen.

Walker: Im Automobilbau ist es sehr wichtig, dass wir Entscheidungen von der Arbeitsebene bis ganz nach oben hin vorbereiten. Nur so können wir ein und dieselbe Thematik aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln betrachten und bewerten. Es gibt daneben immer Situationen, die schnelle Entschlüsse fordern. Diese muss das obere Management treffen. Denn hier ist es wichtig, auch die Aspekte in die Entscheidung mit einzubeziehen, die nicht allen bekannt sind. Unabdingbar dabei ist jedoch eine saubere Kommunikation an die Mannschaft – sie muss verstehen, warum wir uns so und nicht anders entschieden haben und welche Auswirkungen die Entscheidung mit sich bringt.

In erster Linie gehe ich von Zahlen und Fakten aus.

Czechmeister: In welcher Situation halten Sie eine Top-down-Entscheidung für wirkungsvoller?

Heinfling: Ich habe Kollegen, die dank ihrer ausgezeichneten Kompetenzen und Ausbildung in der Lage sind, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen – und diese Entscheidungen akzeptiere ich. Allerdings sollte ein Manager natürlich auch die Fähigkeit haben, in kritischen Situationen mit klarem Blick auch selbst einzugreifen.

Faustmann: Es gibt klare Zielvorgaben der Konzernleitung und wir im Management sorgen dafür, dass diese Ziele erreicht werden.

Czechmeister: Wie beeinflussen die Konjunkturprognosen und das aktuelle Wirtschaftsklima Ihre Entscheidungen?

Heinfling: Jede einzelne Veränderung des Wirtschaftsklimas beeinflusst unsere Entscheidungen. In den letzten Monaten und Jahren haben wir uns auf dynamisches Wachstum umgestellt. Wir achten auf alle Faktoren, die mit Produktion und Flexibilität zusammenhängen.

Und wir werden – nach Möglichkeit –unsere Mitarbeiter in die damit verbundenen Entscheidungen mit einbeziehen. Als Vorgesetzte müssen wir ebenso dafür sorgen, dass wir Entscheidungen nicht nur treffen, sondern auch weiterdelegieren können.

Faustmann: Wir müssen die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen hier in Ungarn und auf der Welt ständig beobachten. Man darf aber nicht zögerlich sein, sondern muss erkennen, dass man mit seinen Produkten die Dynamik in den Märkten auch beeinflussen und weiterentwickeln kann. Die Motoren und Fahrzeuge, die wir herstellen, sind technologisch auf absolut höchstem Niveau. Diese Hightechprodukte begeistern die Kunden.: „So ein Auto möchte ich haben“, hören wir oft

Czechmeister: Mut und Innovation gehen mit Wettbewerbsfähigkeit einher. Bietet das neue Automobilwerk die Chance, Innovationen noch mutiger anzugehen?

Walker: Wir haben auf der einen Seite unsere kontinuierliche Strategiearbeit, mit der wir die Basis für unsere Entscheidungen schaffen. Diese Strategie gibt uns oft eine sehr klare Linie vor, der wir folgen können. Auf der anderen Seite leben wir täglich unseren Markenclaim „Vorsprung durch Technik“, der uns antreibt und dem wir gerecht werden wollen.

Es wichtig, dass wir mit besonderer Wertschätzung zusammenarbeiten, einander vertrauen und miteinander gut kommunizieren.

Wir würden diesen Vorsprung nicht halten können, wenn wir nicht gleichzeitig immer auch die Freiheit hätten, höchst innovative Lösungen zu erarbeiten. Wir brauchen mutige Entscheidungen, um Vorreiter sein zu können, Mut gehört zu unseren Audi-Genen.

Czechmeister: Die Strategie der Audi Hungaria haben wir von der Strategie 2020 der AUDI AG abgeleitet. Was bedeutet das für Entscheidungen an unserem Standort?

Rozman: Wir sind ein großes Werk mit nahezu 9.000 Mitarbeitern. Es sind die Mitarbeiter, die die Produkte herstellen und unsere Entscheidungen umsetzen. Deshalb ist es wichtig, dass wir mit besonderer Wertschätzung zusammenarbeiten, einander vertrauen und miteinander gut kommunizieren. Die Strategie ist ein Kompass für uns, um zum Beispiel das Ziel, attraktivster Arbeitgeber Ungarns zu bleiben, zu erreichen

Schifferer: Und dabei sind die finanziellen Aspekte besonders wichtig. Deswegen freue ich mich, dass wir in Győr sehr kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben.

Letztendlich sollen wir den Ausgleich zwischen den verschiedenen Zielsetzungen wie Volumen, Qualität und finanziellen Ziele des Unternehmens schaffen und dadurch die „Balance“ zwischen Produktion und der Finanzwelt erreichen. Zugleich sind wir als Konzerngesellschaft im Verbund von Audi und Volkswagen Teil des großen Ganzen, somit ist es für

uns selbstverständlich, Entscheidungen der Konzernleitung umsetzen.

Faustmann: Unser strategisches Ziel ist es, Premiumqualität herzustellen und der flexibelste und wirtschaftlichste Standort des Volkswagen Konzerns zu werden. Die Strategie dient als Navigationssystem, das insbesondere in schwierigen Situationen besonders nützlich sein kann. Zum Beispiel lohnt es sich, in einer schwierigen Situation, in der die Mitarbeiter unsicher sind, die Strategie zurate zu ziehen, um Entscheidungen und Visionen nachvollziehbar zu machen.

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Jahresbericht 2012 - Audi Hungaria Motor Kft. Audi Hungaria Motor Kft.