Bátorság és Teljesítmény
Bezárás

Bátorság a döntésekben

Kerekasztal-beszélgetés az Audi Hungaria ügyvezetőivel

A vállalat ügyvezetői kerekasztal-beszélgetés formájában cserélnek eszmét a stratégiai és operatív döntésekről az Audi Hungariánál. A résztvevők által leszűrt egyik tanulság: bármennyire is tényeken és számokon alapulnak a döntések, ugyanolyan fontos az egyéni motiváció, a bizalom, a bátorság és a csapatmunka.

Döntési helyzetekben mindig felteszem a legfontosabb kérdéseket: Honnan indultunk? Hol tartunk most? Hová akarunk eljutni?

Czechmeister M.: A sakkot közkeletűen a stratégiai gondolkodás jelképének tekintik. Míg egy kezdő sakkozó csupán 100 - 500 lépéskombinációt ismer, addig a nagymesterek akár 70.000-et is, és ezeket bonyolult állásokban is sikerrel tudják alkalmazni. Az Audi Hungaria stratégiai döntési folyamataiban is alkalmaznak hasonló sémákat?

Th. Faustmann: Jómagam is sakkozom, ezért tudom, hogy valóban nem kell nagy merészség ahhoz, hogy párhuzamot vonjunk a sakkjáték és a munkánk között. Mindennapi feladatunk főként abból áll, hogy döntéseket hozzunk. Erre az évek alatt felhalmozott tapasztalatok alapján mindenki egy saját rendszert fejleszt ki. Én például azt a kérdést teszem fel, hogy hasonló helyzetben hogyan döntöttünk korábban, utána pedig azt kérdezem, hogy honnan indultunk? Hol tartunk most? És hová akarunk eljutni? Mindezek ellenére mégsem állíthatom, hogy a vállalatvezetésben mindenkor úgy hozzuk meg a döntéseket, mint egy sakkmester, aki kívülről fújja az összes lehetséges állást. Ehhez túlságosan is összetettek és sokoldalúak a követelményeink.

A. Heinfling: Az a tény, hogy a motorgyártásban a nap 24 órájában és a hét minden napján termelünk, néhány sajátosságot szül a döntési folyamatokban.

Egyértelműen meg kell határoznunk az illetékességi köröket, szabályokat és folyamatokat a döntéshozatalban, és ezeket kellő időben meg is kell valósítanunk. Ami a sémákat illeti: a rendelkezésre álló tényeket összegezni kell, majd kiegészíteni a tapasztalatokkal és az intuícióval, ezután pedig érdemi és szakszerű döntést kell hozni. Fontos az is, hogy mindezt nyomatékkal tegyük meg: időben hozzuk meg a döntést, és ha már megszületett, akkor tartsuk is magunkat hozzá.

Rozman R.: A gyakorlat teszi a mestert, és így van ez a sakkozásban is. Aki tapasztalt, az magabiztosabb. Ugyanez érvényes a döntési helyzetekre is. Egyúttal viszont fontos, hogy meg is osszuk ezeket a tapasztalatokat.

Czechmeister M.: Meg lehet tanulni a hathatós döntéshozatal mechanizmusait? Milyen szerep jut ebben az ember egyéniségének?

G. Walker: Ezek a mechanizmusok részben elsajátíthatók. Az Audi Termelési Rendszerünkben (APS) például egy adott gyártási követelményrendszerrel dolgozunk.

Döntéseink adatokon, tényeken és elvárásokon alapulnak. De mindenki támaszkodik a megérzésére is, amikor döntéseket hoz.

Ebben a tekintetben a döntéseink adatokon, tényeken és elvárásokon alapulnak. Másrészről a döntési folyamatot mindenképpen befolyásolja a saját személyiségünk, szerzett értékrendünk és egyéni tapasztalataink. Emellett a döntéseiben mindenki hagyatkozik a megérzésére, intuíciójára is.

A. Schifferer: Annak ellenére, hogy pénzügyi szempontból alapvetően az a fontos számomra, hogy egy projekttel kapcsolatban ügyeljenek a gazdaságosságra, ami a legtöbb esetben számokon, adatokon alapul, mégis vannak olyan feladatok és problémák, amelyek megoldásánál nem a pénz a lényeg.

Th. Faustmann: Nekem a csapatmunka a kulcsszó, ha a döntési mechanizmusok tanulhatóságáról beszélünk. A feladatunkat ezért én abban látom, hogy gondoskodjunk arról, hogy a munkatársaink kiismerjék magukat a döntési folyamatokban, hogy ismerjék a felelősségüket és a feladataikat és ennek alapján önállóan készítsék elő a döntésekhez szükséges információkat.

Czechmeister M.: Gerd Walker említette a megérzést. Ennek mekkora a szerepe?

A. Heinfling: Az intuíciónak komoly szerepe van, de önmagában nem elegendő. Olyan struktúrára van szükség, amely megfelelően megalapozza a döntéseket.

Th. Faustmann: Pszichológiai kutatások szerint a döntések csupán körülbelül nyolc százaléka zajlik a fejben, tehát racionálisan. Több mint 90 százalékuk megérzésen alapul. Mérnökként mi megpróbálunk csak ehhez a nyolc százalékhoz, tehát a racionalitáshoz igazodni. Meggyőződésem viszont, hogy szükség van a megérzésre és az intuícióra is. Egyes esetekben anélkül kell döntést hozni, hogy tudnánk, mit hoz a jövő. Egyébként ez az egyik erőssége az Audi Hungariának, nevezetesen, hogy szem előtt tartjuk a döntéshozatal lépéseit. Az első lépcsőben el kell döntenünk, hogy merre induljunk, a többiről a második és harmadik lépcsőben döntünk, amikor világos a teljes feltételrendszer.

A. Schifferer: Elsősorban számokból és tényekből indulok ki. Ez kétségbevonhatatlan alapot jelent, aminek semmi köze az intuícióhoz. Egyes esetekben azonban érdemes a megérzésre hallgatni. Újra és újra kínálkoznak ugyanis megoldási lehetőségek, amelyekről első pillantásra nem gondolnánk, hogy megtérülnek vagy ésszerűek, de a gondolat, hogy mégis lesz hozadékuk, mégis ott motoszkál bennünk. Ezért minden gondolatmenet során figyelembe veszem a megérzésemet is.

Világos, hogy a közös döntéshozatal erősíti magának a döntésnek az elfogadását.

Rozman R.: A munkatársak kiválasztásánál és az emberekkel való bánásmódban az intuíció egyenesen kulcstényező. A területemen számos strukturáltságot elősegítő eszközt fejlesztettünk ki: mérünk és összehasonlítunk az assessment centerekkel, kérdőívekkel, interjúkkal, kompetencia profilokkal és így tovább. Az egyik oldalon szerepelnek ezek a tények, az interjú során azonban megszerezzük azt a személyes benyomást is, amit semmi sem helyettesíthet.

Czechmeister M.: A motorgyártásban minden tizedik másodpercben elkészül egy motor, kifinomultan ütemezték a gyártást. Ilyen gyártási tempó mellett van egyáltalán szükség (és lehetőség) arra, hogy a munkatársakat bevonják a döntésekbe?

A. Heinfling: Mindenképpen. Az is világos, hogy a közös döntéshozatal elősegíti magának a döntésnek az elfogadását. Ez sok mindent megkönnyít. Másrészről egyes döntéseket nagyon gyorsan hoznak meg, legalábbis nálunk. Ebben az esetben minden a személyes tapasztalaton és kompetencián múlik. Ilyenkor fontos, hogy ha előzetesen nem lehet bevonni a munkatársakat a döntéshozatalba, akkor a döntésről tájékoztatni kell őket, el kell mondani, hogy miért így és nem máshogy született meg egy-egy gyors döntés.

Th. Faustmann: Ha kellő időt fektetünk abba, hogy elgondolkozzunk és vitatkozzunk minden érintett szakmai területtel egy döntés előnyeiről, hátrányairól és lehetséges következményeiről, akkor sokkal könnyebb meghozni magát a döntést. A döntés ugyanis mindig csak egy első lépés, ami önmagában nem segít. Csak akkor hatásos, ha meg tudjuk osztani a csapattal, majd közösen meg is tudjuk valósítani a gyakorlatban.

G. Walker: Az autógyártásban nagyon fontos, hogy a döntéseket az operatív szinttől a legfelsőbbig készítsék elő. Csakis így lehet ugyanazt a kérdéskört különböző szemszögből megvizsgálni és értékelni. Emellett természetesen mindig adódnak olyan helyzetek, amikor gyors elhatározásra van szükség. Ezt a felsővezetésnek kell megtennie. Ilyen esetekben fontos figyelembe venni azokat a szempontokat a döntéshez, amelyeket nem ismer mindenki. Nélkülözhetetlen viszont a tiszta és világos kommunikáció a munkatársak felé – mert érteniük kell, hogy miért döntöttünk így és nem másként, és hogy milyen hatása van a döntésnek.

Elsősorban számokból és tényekből indulok ki.

Czechmeister M.: Milyen helyzetben tartják hatékonyabbnak a felülről lefelé irányuló döntést?

A. Heinfling: Vannak kollégáim, akiket hozzáértésük és képzettségük képessé tesz a fontos döntések meghozatalára – én pedig elfogadom ezeket a döntéseket. Mindazonáltal vezetőként szükség van arra a képességre, hogy a kritikus helyzetet világosan átlássuk és be is avatkozzunk.

Th. Faustmann: Vannak világos célkitűzések, amelyeket a konszern vezetése írt elő, és mi a vállalatvezetésben gondoskodunk arról, hogy teljesüljenek ezek a célok.

Czechmeister M.: Hogyan befolyásolják a konjunktúra-előrejelzések és a pillanatnyi gazdasági környezet a döntéseiket?

A. Heinfling: A gazdasági környezet minden változása befolyásolja a döntéseinket. Az elmúlt hónapok és évek során átálltunk a dinamikus növekedésre. Összpontosítunk minden, a gyártáshoz és a rugalmassághoz kötődő tényezőre, és lehetőség szerint ebbe a munkatársainkat is be akarjuk vonni.

Felettesként ugyanígy kell gondoskodnunk arról is, hogy ne csak meghozni, hanem delegálni is tudjuk a döntéseket.

Th. Faustmann: Folyamatosan követnünk kell a gazdasági és politikai feltételrendszert itt Magyarországon és a világon. Nem szabad azonban tétovázni, hanem fel kell ismerni, hogy a termékekkel fejleszteni is lehet a piacokat. Azok a motorok és járművek, amelyeket mi állítunk elő, a technológia legmagasabb színvonalát képviselik. Ezek a csúcstechnológiájú termékek váltják ki a vevők lelkesedését, hogy azt mondják: „Ilyen autót akarok!”.

Czechmeister M.: A bátorság és az innováció versenyképességgel párosul. Az új autógyár lehetőséget kínál arra, hogy még bátrabban vágjanak neki az innovációnak?

G. Walker: Egyrészről a folyamatos stratégiai munkánkkal teremtjük meg az alapokat a döntéseinkhez. Ez a stratégia sok esetben nagyon világos irányt szab nekünk, amelyet követhetünk. Másrészről nap, mint nap márkánk jelmondata, „A haladás technikája” szerint élünk: ez ösztönöz minket, ennek akarunk megfelelni.

Fontos, hogy tisztelettel bánjunk egymással, hogy megbízzunk a másikban és hogy jól kommunikáljunk egymással.

Nem tudnánk azonban tartani ezt a haladást, sem a technológiai előnyünket, ha egyúttal nem lenne meg a szabadságunk ahhoz, hogy kiemelkedően újszerű megoldásokat dolgozzunk ki. Bátor döntésekre van szükségünk, hogy éllovasok lehessünk, a bátorság pedig az Audi génjeiben van.

Czechmeister M.: Az Audi Hungaria stratégiáját az AUDI AG 2020-as stratégiájából vezettük le. Mit jelent ez a gyáregységünknél hozott döntésekre nézve?

Rozman R.: Egy közel 9 000 munkatársat foglalkoztató, nagy gyár vagyunk. A munkatársak állítják elő a termékeket és valósítják meg a döntéseket a gyakorlatban. Ezért fontos, hogy tisztelettel bánjunk egymással, hogy megbízzunk a másikban és hogy jól kommunikáljunk egymással.

A stratégia számunkra egy iránytű, például azzal a céllal, hogy Magyarország legvonzóbb munkaadója maradjunk.

A. Schifferer: Ennek során kiemelten fontosak a pénzügyi szempontok. Ezért örülök annak, hogy Győrben számos rátermett munkatársnőm és munkatársam van.

Végeredményben egyensúlyt akarunk elérni a vállalat különböző, például mennyiségi, minőségi és pénzügyi céljai között, hogy ezzel elérjük az „egyensúlyt” a termelés és a pénzügyek világa között.

Egyúttal az Audi és a Volkswagen Konszern berkein belül működő társaságként része vagyunk egy nagy egésznek, így számunkra magától értetődő, hogy megvalósítsuk a konszern vezetésének döntéseit.

Th. Faustmann: Stratégiai célunk az, hogy prémium minőséget gyártsunk és hogy a Volkswagen Konszern legrugalmasabb és gazdaságilag legeredményesebb gyáregysége legyünk. A stratégia navigációs rendszerként szolgál, ami főként nehéz helyzetben lehet kiemelten hasznos. Érdemes például egy nehéz helyzetben, amikor a munkatársak bizonytalanok, támpontként venni a stratégiát, hogy követhetővé tegyük a döntéseket és a jövőképet.

Vissza
Éves jelentés 2012 - Audi Hungaria Motor Kft. Audi Hungaria Motor Kft.